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陈年反思虚荣:追求规模和增长率是错误 -

来源:中国少年文学网   时间: 2021-03-03

  大概连续两年的这个时候,凡客创始人陈年,都会与媒体有关于“反思”的沟通。今年这一次与以往有点不同,并不是陈年想主动对外披露信息,而是在一场拖欠供应商货款、雷军出手救凡客的舆论风波下,陈年不得不出来解释现在的凡客在做什么。他坦言与雷军有过累计长达60个小时的深度沟通,而小米的成功确实让陈年有所触动:过去自己和管理层由于虚荣,追求规模和增长率的做法并不正确,而现在凡客正在回归到产品上来。

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  这次采访安排在凡客新总部,位于北京东南边上的亦庄,即使从国贸搭车过去,也大概需要40分钟以上时间。

  采访时间是晚上8点,在采访开始之前,用于采访的办公室里堆满了衣服,陈年在和凡客团队开会,采访大概在9点半结束,而这之后陈年和另一拨团队还有一个关于产品的会,估计会持续到凌晨。

  这样高强度的工作,从凡客总部今年8月搬到亦庄就开始,原来这一搬家计划在年初讨论中,是安排在10月,原有广渠门的总部合约签到明年5月,现在依然能够办公使用。

  突然进行如此迅速的改变,是因为陈年被凡客现状深深的刺痛,并在与雷军6、7次的深度沟通后,对品牌和产品有了新的认识,并以此作为表率做出改变。

  采访持续了接近2个小时,从围绕外界传闻开始,比如为何拖欠供货商货款,这个事实上陈年已经对外做出过解释,因为对凡客战略重新调整优化,V+、特卖及联营部门合并,导致接口人不清晰,目前已经在陆续结算中。

  而对于雷军是否出任董事长,陈年没有正面回应,只是笑称“他回来做董事长也挺好的”,能够再用60个小时把品牌和产品的深层思西安中际癫痫病医院考和凡客团队沟通,也是一件好事。

  对于外界传言其不做CEO一事,陈年则说,现在这么多舆论指向自己,如果不做CEO是非常轻松的选择,“如果这是事实你就不可能在这儿看到我了”。当然就凡客品牌调整的事情,陈年坦言和投资方和董事会有过多次交流,他身上确实也有一定压力。

  事实上,陈年在2011年就开始对外反思,最重要的就是盲目扩张导致了库存的积压,这场错误的决策,让凡客这两年都苦不堪言,一直在处理库存问题,即使是在去年的这个时候,凡客都还是今天的5倍。

  陈年坦言,库存是他最痛苦的问题,“库存吞噬一切”。谈及凡客这几年的错误,陈年则表示是因为自己和团队过于虚荣,并且一直向传统服装品牌学习,追求规模和高增长率。但这些被事实验证是错误的,过度看重SKU和规模让凡客和传统品牌一样,陷入了艰难境地。

  雷军做小米的思路,给了陈年很深的触动,“做产品还是要回归到产品品质上来”。以前陈年只穿凡客品牌,现在他要轮流换着穿不同品牌的衣服,去感受质量的差异。陈年还和助手一起在凡客上把当季所有新品买回来试穿。

  未来凡客怎么走?陈年现在还在规划之中,但最核心的就是减少SKU,强调基础款,回归到简单搭配上来,比如所有颜色控制在30个以内。

  在人员架构上,凡客则进行总体规划,比如过去凡客设计散落在各个业务线,每个业务线都设内控,现在进行统一。这些调整也带来了人员优化,陈年透露优化人员数达到20%。与此同时,凡客也调整了类似官僚机构的层级设置,原有的20多个副总裁+助理总裁,都改为负责人或者总监。

  去KPI、去利润化也是陈年继发性癫行怎么控制从雷军那里学到的思路,对于未来陈年则希望凡客实现:第一,没有卖不出去的库存,第二,能够赚钱。前者通过缩小规模快速周转实现,后者则预计在11月能够实现,凡客的目标是2014年全年盈利。

  另一方面,凡客新一轮融资也进入了收尾工作,陈年透露如果顺利将很快对外披露。

  陈年:凡客主动选择改变

  60小时的谈话

  其实今年上半年我们做第三方平台时,我也和很多合作伙伴聊,他们也是自有品牌,大家都很苦恼如何做下一步,把销售额分配到SKU上是通常的想法,但是走不下去。

  所以很多做了十几年、二十几年的大品牌都慌了,要么关店不做,要么去做房地产,或者把钱存银行不做新货,整个行业没有看到生机。

  这时候雷军提供给凡客一个不一样的思路。在9月份小米3发布之前,总结了很多经验的雷军希望和我交流,他提出的去KPI、去毛利率、去组织结构,是对我过去管理方法,哪怕是过去我和他一起管理卓越方法的彻底颠覆,我开始觉得他是胡说,这套理论在我过去的管理中,谁敢这么做,于是我上来就认为雷军是不对的,这是不可能的,难道不要管理层了吗?

  雷军刚开始和我聊也很苦闷,原因是我接受不了,但我和他前后一共聊了7、8次,总共有60多个小时,我都没意识到会聊这么长时间,他的做法给我的刺激比较大,对于凡客后来剧烈的调整有直接的影响。

  这最重要的改变,对于凡客来说主要是回到产品,从用户的角度去思考产品。

  当然凡客前几年也在看产品,但前几年看产品的思路,特别像传统企业,今年做多大的规模,根据历史经验算出治癫痫要多少费用SKU、品类,也就是先考虑店面有多大,再考虑店面里需要摆出多少产品。这已经被验证是错误的,当你把销售额放在前面的时候,意味着你只可能倒逼产品,事实上过去我们就是这么做。

  这也与我们的心态有关。过去凡客增长太快了,大家摆脱不了当时的影响,我和团队们都会产生虚荣,不是从品牌去思考,而是从能不能保持一定增速去思考,即使我们看到传统品牌遇到了这么大问题,但还是没有采用更好的做法。

  这种方式的缺陷其实在一开始就有,但是凡客在2011年之前规模很小,所以代价小,当规模做到一定程度,放权太厉害的时候,难免会良莠不齐。

  凡客新一轮改造

  在反复交流后,第一步就是搬家。亦庄这边有一万平方米空着,其实搬家之前的办公室合约到明年5月,凡客团队决心足够也足够快,搬家就是想尽快改正,我们那么多股东,大家都在讨论凡客的未来,对凡客都有期待。这也是凡客主动求变的过程。

  接下来要做的,就是回归产品。我把凡客所有的产品都买了回来,助理天天试穿。过去凡客犯了什么样的错误?比如我最近在看凡客很重要的产品T,图案和颜色太多了,没有像刚出来时候那么集中,真的把我们自己都看晕了,还有很多颜色是近似色,对用户来说区别不大,也让用户犯晕。

  再比如最近我要看白衬衣,我们部门的人给了我8款,居然是8个白色。这就是问题,我们虽然做可8款白衬衣,但没有做一个正确的颜色,没有一个正确的款式,让我最难受的是,我都找不到2007年卖的最好的那款白衬衣。

  最近特别反思的就是,产品还是应该回归到简单搭配,有一定时尚度,把品质真正做上去。今天的凡客在做引起宝宝癫痫?的事情就是统一规划,白衬衣只能有一件,颜色只能有一个白色。然后将这些标准再分到各个生产线。

  落实到具体产品,就是回到历史基本款基本色,颜色控制在30个以内,做力所能及的事情,把营业务和增长放在一边,比如过去几个月整合后,凡客整个首页干净简单,不再那么花哨了。

  接下来是库存,去年的这个时间点我最苦恼,库存量是今天的5倍,付出了血的代价,以很低的价格出售,这对品牌也有伤害。

  库存会吞噬一切事情,包括毛利率,通常做到50亿元规模的服装公司,都会有20%库存,相当于10亿元的库存,然而企业的净利润才多少,放在任何一个企业都承受不了。

  对于未来我希望凡客没有卖不出去的库存。回想一下凡客在2007年之2010年,根本不会考虑库存问题,原因就是永远没货卖。2011年以后凡客为了解决不购卖的问题,通常是如果第二年可以卖100万件,80万件就已经先入库了,现在的凡客只会先做10万件,然后再小批量的通过供应商快速周转。

  另外一点,就是我希望凡客能够赚钱。其实在缩减规模、调整策略后的凡客,预计11月就能够实现盈利,我们希望凡客在2014年能够实现全年盈利。

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